没有人相信阿里巴巴可以活下去。以前人们说：“你们的平台是免费的，你们的公司那么小。”尤其是我们在美国上市的时候，人们又说：“你们阿里巴巴是做电子商务的，就像亚马逊一样。”可能亚马逊是美国人眼中唯一的电子商务模式，但是我们不一样。

我们和亚马逊不一样的是，我们自己不做买卖，我们帮助中小企业做买卖。在阿里巴巴的平台上，有一千万家小企业每天做交易。我们自己不送快递，但每天有二百万人帮着我们配送三千万包裹。我们也没有自己的仓库，但是我们帮助那些中小物流快递公司管理成千上万个物流仓库。我们也没有任何商品库存，但是我们有3亿5千万的买家，每天有超过1亿2千万的消费者光顾我们的网站。去年我们的销售额是3900亿美元。今年，我们预计销售成交总额会超过沃尔玛全球，你要知道沃尔玛用了230万员工，而我们只是从18人扩大到了3.4万人。

我们和亚马逊不一样的还有，亚马逊是一个购物中心，你去逛亚马逊，去买你想要买的东西，就和产品展示的一模一样。但是在阿里巴巴，你看到的产品图片展示和你拿到手的产品或许不一样，人们会觉得惊讶，“这怎么有点不一样！”但是他们喜欢这样的购物体验。在美国，电子商务是商务，而在中国，电子商务是人们的一种生活方式。年轻人交换他们的思想，互相沟通，建立信任，建立个人信用记录。就好像星巴克一样，你不是去星巴克品尝它的咖啡有多么美味。这是一种生活方式。这也正是互联网电商如何改变中国的地方。

我们感到自豪的，并不是我们卖了多少东西。我前面提到，今年我们的成交总额会超过沃尔玛——是的，我们对此很自豪。阿里巴巴会在未来5年，达到1万亿美元的成交额。这是我的目标，我认为我们会达到这个目标。更让我们自豪的是，我们为中国直接和间接地提供了1400万个就业机会。我们在中国乡村创造就业机会，我们为中国女性提供就业机会。中国互联网上成功的卖家中，超过51%是女性。

我们为这些事情感到自豪。有人又会说，阿里巴巴现在做到了这些，你们的下一步是什么？阿里巴巴无处不在，你们的未来打算是什么？今天，超过80%的在线交易是由阿里巴巴所创造的，我们未来的目标是将阿里巴巴的业务拓展到全球。这不只是要成为最会卖货的公司。我们希望电子商务的基础设施能够全球化。相比美国，为什么中国的电子商务成长速度如此惊人？因为中国的商业基础建设太差。不像在美国，你们有汽车，线下有无处不在的沃尔玛和凯马特（Kmart，美国现代超市零售企业鼻祖）。但是在中国，我们并没有这么好的基础设施。

电子商务在美国如同餐后甜点，它是对主流商业的补充。但是在中国，电子商务已经成为主菜。我们建设了电子商务的基础设施。所以，如果我们将我们的电子商务基础设施全球化，包括在全球范围内提供支付工具、物流中心和透明公开的交易平台，帮助全球的小公司将他们的产品卖到世界各个角落，帮助全球的消费顺利地买到世界各地的产品。我们的愿景是，未来10年内帮助全球20亿消费者在线购买全世界的产品，而且做到全球范围内72小时内收到商品，在中国范围内，无论你身在何处，24小时内收到商品。阿里巴巴的全球化战略，仍然是致力于帮助小企业，帮助他们以最有效的方式来做生意。我们会在自己的电商平台上，帮助到另外一千万家小企业。

——摘自《2015年6月9日马云在纽约经济俱乐部的主题演讲》

马云希望自己的电子商务能让更多的人就业，这样家庭才能稳定，事业才能发展，社会才能稳定。他用自己的理论唤醒他人，用自己的行为感染他人，这也是企业家社会责任的一种体现。

马云对企业、企业家与社会责任三者之间的关系有自己的理解：

社会责任不该是一个空的概念，也不单纯局限于慈善、捐款，而是与企业的价值观、用人机制、商业模式等息息相关。做企业赚钱，赚很多的钱，许多人都这么想，但这不是阿里巴巴的目的。让员工快乐地工作、成长，让用户得到满意的服务，让社会感觉到企业存在的价值，这才是阿里巴巴的责任所在，至于赚钱和社会回报，那是水到渠成的事。

美国的西尔斯公司是世界上最大的私人零售企业，它拥有30多万名员工，仅仅印刷在商品目录上的联销商店就有1600多家，另外还有800多家供应契约商，其子公司遍布欧美各大城市。西尔斯公司历经百年不衰，其主要成功经验是：绝不墨守成规，而是随着形势变化而变化。

西尔斯公司创业初期，主要以美国的农民为供应对象。当时美国的农村比较落后，交通不便，农民的需要与城镇消费者又不相同，农民购买力不高，但总体上是一个巨大的市场，要开拓这个市场，必须采用一套有针对性的经营方式。首先要组织生产和提供符合农村需要的商品；其次要做到价格稳定，供应稳定，产品耐用，还要克服交通不便等困难，准时交货，建立良好的商业信誉。

西尔斯公司的创始人理查德·西尔斯原是一个铁路货运的代理商。因为几次遭遇拒绝收货，影响了他的生意，在无可奈何中想到利用邮寄送货，结果非常顺利。他对美国农村市场的特点了如指掌，大胆创新，逐步形成了一套行之有效的新型销售和经营办法。

1895年，米利斯·洛森沃加入了西尔斯公司，他对公司的发展，特别是邮购业务的扩展，起到了极其重要的作用。

邮购商品的特点是利用信件订货，又通过邮件付货，从而把买卖双方面对面成交的市场，从商店延伸到消费者的家庭之中，消费者足不出户，坐在家里根据商品样本或广告订货单，即可订货。

邮购商品并不是西尔斯公司的首创，但使邮购逐步发展成为重要的大规模零售商业形态，西尔斯公司起了决定性的作用。

基于邮购非常适合当时美国农民交通不便、农民进城购物困难的状况，西尔斯对邮购业务倾注了大量心血，采取了一系列措施。例如，西尔斯公司从市场调查分析入手，精心编印了非常实用的邮购商品样本，坚持“保证满意，否则原款退还”的经营方针，建立了高效的组织管理系统，让管理人员既拥有权力，又担负责任。它的经营原则是既要物美又要价廉，真正做到薄利多销。

从20世纪初起，西尔斯公司便在总部所在地芝加哥成立了邮购工厂，采用标准的流水作业方式生产物美价廉的产品。西尔斯公司与各主要制造商还建立起一种与其说是购买，不如说是代理的特殊关系，从而保证了将质高价廉的产品源源不断地提供给消费者。

20世纪20年代后期，伍德接过了西尔斯公司的指挥棒，他针对当时美国市场的变化，尤其是农村市场的变化，采取了新的经营策略。他一方面继续抓好邮购业务，另一方面，则以更大力量着重发展门市零售——零售商店，扩大服务对象，同时为城市居民和农民消费者服务。1925年—1929年，西尔斯公司陆续开设了324家零售商店，到1931年，零售营业额已经超出过去邮购销售的营业额。

邮购业务是高度集中的，但遍布美国的零售商店却不能事事均由总经理管理，必须有更有效、更合理的管理层次，而各地区商店的独立经营和公司的统一领导，又是缺一不可的。既要实现中央集中采购，又要多店铺分散销售，因此，伍德采用了采购部门的集权管理与销售部门分权管理相结合的新的经营管理模式。

20世纪50年代初期，西尔斯公司又首创了郊区型购物中心。融商业、服务业、娱乐业为一体的购物中心，受到消费者的欢迎，很快遍及美国。郊区型购物中心的出现，不仅是商业设施上的一大改革，更对美国消费者的购物习惯、生活方式都产生了影响。“百年老店”西尔斯公司，经历了美国社会生活的几次大变革，跟上了潮流，在稳定中成长和发展，已成为美国历史上经营最成功和最赚钱的企业之一。

一个企业的成功和社会的发展息息相关。一方面，成功企业的发展也促进着企业的变革；另一方面，企业受到社会情况的影响和制约。所以社会责任一定要融入企业的核心价值体系和商业模式中，才能行之久远。也就是说，一个企业的产品和服务必须对社会负责。如果卖的产品和提供的服务对社会有害，即使做得再成功也不行。