很多创业者往往一上来就陷入创新的误区，结果死于创新。我认为，模仿并不丢人，但模仿有两个基本的要诀——

第一是选择模仿的对象。一定要选择已经被证明成功的有前景的“好东西”，同时要牢记模仿只是手段和工具，模仿的目的是创新和颠覆。但我最反对盲目创新，一定要谋定而后发。被模仿者和模仿者是先发和后发的关系，先发总有预想不到的问题，后发可以研究哪些最适合我们发挥。在学习模仿先行者的基础上，我们要有所取舍地创新。

第二是把握模仿的时机。在进入一个领域的时机把握上，我们一般选择有第二者出现后，即一家开创者加一家跟进者，这表示这个市场即将启动。此时，我们一定要派几个人追踪一下，一旦我们能看清楚，立即让大部队跟进去，超第二，拼第一。尽管这种理念有时会使腾讯贻误更好的战机，但保证了腾讯在战略方向上不会出现大偏差，这对于度过创业期进入发展期的腾讯至关重要，尤其是在变幻莫测的互联网行业。

——马化腾《第三者的颠覆型模仿》

新浪网的创始人王志东曾经批评说：“马化腾是业内有名的抄袭大王，而且他是明目张胆地、公开地抄。”

王志东的话点明了腾讯公司众多产品有模仿的特性。无论是即时通信工具、门户网站，还是网络游戏，甚至C2C电子商务网站拍拍网，马化腾无一例外都是在“抄袭”既有模式。QQ是抄袭了ICQ，门户网站是抄袭了搜狐、新浪，网络游戏是抄袭了网易和盛大，拍拍网是抄袭了淘宝和易趣。

但问题显然又不是这么简单，因为腾讯无论“抄”什么，最后都能青出于蓝，把对手甩在后面。腾讯显然不是光靠抄袭而纵横互联网的。其实，搜狐、新浪等门户网站是抄袭了美国的雅虎，李彦宏的百度是抄袭了美国的Google，李国庆的当当网是全盘抄袭了美国的亚马逊公司……这样的案例还有很多，究竟应该如何看待这些“抄袭”呢？

中国互联网协会专家郭涛表示，互联网的很多核心技术其实都不在中国，包括支付宝、腾讯、视频技术等，都是从国外引进的。实际上有很多被模仿者也是最初的模仿者，大家都模仿了国外的同一商业模式，那么谁的技术更先进，谁的文化移植更易被接受，谁就能取得成功。

腾讯研究院的副院长郑全战说：“技术上的成功并不等于商业上的成功。我们不应该重复发明，而是要在其基础上开发性能更好或者价格更低的东西，或者将现有的发明与其他的技术结合起来，创造更加实用的东西。……在我们身边有很多东西，甚至一些我们平时司空见惯的东西，它们在功能或易用性上有非常大的提升空间。譬如Apple TV，它竟然可以做得如此小巧精致。”

在某种程度上，这是腾讯对创新的理解。任何创新都是站在前人的肩膀上做出的，创新从来不是无中生有。就像搜索加广告的模式并非谷歌发明的一样，IBM公司——曾被现代管理之父彼得·德鲁克称为“全球首屈一指的创新模仿家”，它尾随雷明顿·蓝德公司推出了商业大型计算机。不可否认，有了后知之明之后，后来者更能避开早期产品的各种缺陷，从而获得更大的利润。事实上，历史上更多时候是创业型公司担当了开拓创新者的角色，因为他们更需要制造一个新的蓝海市场。

郑全战说，研究院经常鼓励员工换一个角度思考问题。“很多时候，我们只是将问题考虑到一个层面，就停止了，认为这个问题就OK了，但实际上如果我们再往前走一步，就会有更大的空间。例如，旋风最开始只是研究院的一个客户端软件，日用户量只有几百万。后来转型做下载组件服务，跟公司其他业务合作，现在单日最高服务用户超过了1亿。”

马化腾深谙网民需求，OICQ在设计之初就确定要和通信连接，借鉴了ICQ的经验，考虑用户的使用习惯与需求。以实用、够用、反应快为主要出发点，马化腾和合作伙伴考虑了多种相关协议，使得产品的使用性和发展性兼备。马化腾把自己定位成一名挑剔的用户，针对相关产品的“缺陷”下功夫，如ICQ只能按照用户提供的信息寻找好友，而OICQ就可以通过网上查询直接寻找好友。

马化腾深知，模仿是需要创新的。他不盲目跟风，也不无端创新。他选择的是学习最佳案例，然后超越他们。马化腾的创新理念很早就渗透到QQ的诸多产品中，比如离线消息、QQ群、QQ表情、移动QQ、QQ秀等。产品的创新与技术革新让马化腾获得了庞大的用户群，对稳固整个腾讯体系起到了关键性的作用。

整个互联网的发展模式几乎都是在模仿中创新，腾讯不是唯一。有业内人士表示，大公司以垄断的形式模仿，的确会扼杀中小型互联网企业的创新。但新兴互联网企业的开创，往往也是从模仿大公司开始的。

腾讯在多个应用领域取得成功，并非仅靠模仿。它为什么能让对手感觉到威胁呢？一方面是因为腾讯模仿了其应用，另一方面腾讯具有稳定的用户，并将程序按照用户体验进行创新，这才是其竞争对手感觉恐慌的根本原因。

腾讯的创新分为3个阶段。1998—2004年，是学习型创新阶段。比如QQ秀，就是学习了韩国Avatar的产品理念。2004—2006年，是整合创新阶段，比如QQ游戏，它把联众的休闲游戏模式植入到即时通信产品中。2006年以后，是战略创新阶段，这个阶段对创新人才的要求非常高，腾讯已经吸引了一批优秀的互联网人才。

腾讯鼓励人人提创意、搞创新，公司很多新产品都源于普通研发人员的灵感。事实上，腾讯公司不仅鼓励员工不断在方式、方法、内容上寻求更好的技术方案，还使用完备的保障机制和激励机制不断激发个人创意，以全面的技术创新、管理创新、经营模式创新，推动公司的不断成长。

创新有多种形式，它不仅仅指开辟一条前人从未走过的道路，也告诉我们，可以站在前人的肩膀上，尝试着走一条别人已经走过的路，并且会走得更好。

牛顿曾说：“我之所以能取得如此辉煌的成就，只是因为站在了巨人的肩膀上。”这里固然有牛顿自谦的成分，却也道出了一种创新的途径。我们完全可以向“牛顿式”的创新者学习，为自己设置一个更高的目标，站在这些巨人的肩膀上超越巨人。

当当网网上书店联合总裁俞渝毫不讳言对亚马逊这个世界最大、最知名网上书店的模仿和学习。她说：“对亚马逊的财务报表，我比一些华尔街的分析师们还要熟悉。我会用当当的指标和它一一作对比，最新的结果是，9项指标中我们只有库存周转率不如它。”她将当当网比作是“学龄前儿童”，而“亚马逊”已经进入“青春期”了。

俞渝指出：“中国古话说得好，三人行必有我师，择其善者而从之。当当不耻于当学生，因为有的学比没的学要好。”相较之下，当当更在意的是“成功”而不是“复制”。俞渝在实施模仿战略时的心得是“要以开阔的心态和眼界去学习，并且在学习中重新建立适合企业本地化生存的新规则”。“用笨方法，从骨子里学”，这是俞渝认为当当之所以能够将网上购物这样的新事物，在中国成功推动起来的“模仿要义”。

三星电子也是通过对电子巨头索尼进行创造性模仿而一步步成长壮大起来的。2004年4月中旬，三星电子公布了其2004财年第一季度营业额及总收入，第一季度销售额为125亿美元，营业利润超过34.8亿美元。

三星电子第一季度的营业利润，就远远超过索尼2004全年8.13亿美元的盈利预测。但据此认定三星电子超越了索尼，仍为时尚早。从营业额看，2003年，三星电子的总收入为362.8亿美元，索尼的总收入为720.81亿美元，这与三星电子的“超越”战略——2005年以前使全球销售收入增长两倍，从而一举超过索尼——还有差距。

不过，这并不影响三星电子作为一个“模仿”神话而成为诸多中国企业推崇的对象。对三星和索尼进行类比，按中国的思维方式，是有点“青出于蓝而更胜于蓝”的期待在内。几年前，三星是索尼的模仿者，而现在，许多中国企业则成了三星电子的模仿者。

需要注意的是，模仿创新并不是盲目进行的，而是朝着既定目标进行的创造性模仿。正如国画大师齐白石先生所说：“学我者生，似我者死。”如果只是一味地模仿，只能是重复别人的步伐，很难有所突破。模仿创新在最初阶段都要经过一个学习过程，向前人学习其优秀之处，吸取其精髓，在后期就要加入自己的思想和创意，通过独特的创新，从而创造更大的成功。