德国经济学家哈恩曾经对德国国家发展银行（KFW）做出这样的批评：“在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点儿小差，结果加在一起就创造出了‘德国最愚蠢的银行’。”

哈恩之所以会提出如此尖锐的批评，就在于2008年9月15日上午10时，遭受金融危机冲击的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司，无奈向法院申请破产保护，这一消息成了当时最轰动的新闻，全世界各大电视、电台媒体以及网络几乎在第一时间就跟踪发布了这条惊人的消息。

与此同时，很多银行、企业、个人也迅速终止了与雷曼兄弟公司的业务往来，可令人匪夷所思的是，10时10分左右，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，以计算机自动付款系统直接向雷曼兄弟公司的银行账户转入3亿欧元。要知道这家公司的账户马上就要被冻结了。毫无疑问，这笔钱将有去无回。德国国家发展银行的愚蠢举动迅速引起了德国社会各界强烈的不满，德国财政部长亲自调查此事。

不久之后，法律事务所的调查员开始询问银行各个部门的数十名职员，主要是询问他们在那10分钟内做了什么，并将对方的谈话记录下来。之后调查员拟定了一份调查报告递交给国会和财政部，而报告的内容让人感到无语。

首席执行官乌尔里奇·施罗德说：“我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会讨论决定。”

董事长保卢斯说：“我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。”

董事会秘书史里芬说：“我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。”

国际业务部经理克鲁克说：“星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。”

国际业务部副经理伊梅尔曼说：“我忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。”

负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬说：“我让文员上网浏览新闻，一有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。”

文员施特鲁克说：“10点03分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。”

结算部经理德尔布吕克说：“今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。”

结算部自动付款系统操作员曼斯坦因说：“德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。”

信贷部经理莫德尔说：“我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司破产的消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。”

公关部经理贝克说：“雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。”

正是银行内部每一个人都缺乏责任感，才使得一个简单的错误没有及时被发现和制止，最终给整个银行带来了巨大的损失。这样的表现无疑表明了银行内部的相关管理层和职员缺乏最基本的归属感，他们对于自己所在的银行并不关心，而这样的情况在很多团队中都很常见。

当然，当团队管理者在抱怨自己的队员缺乏最基本的责任感和归属感，遇到事情根本不会尽心尽力，不会像对待自己的私人事务那样用心时，其实更应该反思自己的管理能力，他们可能忽略了对内部成员归属感的培养。

归属感是团队文化的一个重要组成部分，它的形成不是一蹴而就的，一个员工不可能刚入职就会产生归属感，它的形成需要一个渐进的过程，这也是一个了解和融合的过程。它一般分为三个层次：最低层次的归属感就是团队中的个人对团队相关信息的大致了解，个人追求的是团队薪酬、福利、文化、价值观与自身基本状态的契合度，一旦自己的物质和精神需求得到满足，个人将义无反顾地加入团队当中。

第二层次是指团队中的个人开始对团队进行全面认知、熟悉的过程。团队会进行各种培训，帮助队员逐渐感受、感知、熟悉、适应各个方面，此时，团队中的成员会对内部的经营理念、决策、精神文化和制度规范产生基本的认同感。

最高层次是指团队成员在生理、心理、感情、人际关系等方面的需要得到满足后，会对团队领导者的思维方式和团队的核心价值观产生深层次的认同感，并由此引发个人安全感、公平感、存在感、价值感、成就感、满意度的提升，最终形成强烈的归属感。

比如某个员工进入一家公司后，首先会了解公司开出的薪资条件是否具有吸引力，会看看公司的企业文化是否优秀，然后他会凭借着第一印象留在公司，这是最初的印象。在工作一段时间之后，公司会有针对性地进行培训，让员工更好地融入新的工作环境。更详细地了解内部的理念、制度、文化后，如果员工产生了认同感，证明他对这家公司有好感。但这种好感并不是归属感，因为员工并不清楚自己是否能够得到尊重，自己是否会获得发展的机会，因此他工作的出发点多数时候还是为了自己，或者为了证明自己是否获得了重视，这是简单的验证阶段。只有等到自己的相关需求得到满足后，他才会对团队的经营理念、工作氛围、文化底蕴产生共鸣，并结合自己的存在感、成就感和受到的尊重产生更高级的心理体验——归属感。这个时候，员工才愿意更加积极主动地工作，才愿意将自己的利益追求与团队的目标紧密结合起来。

如果将归属感说得更加通俗一些，那就是主人翁意识。简单来说，一个出色的团队管理者应该鼓励内部成员成为团队的主人。而这种鼓励需要从多方面入手，比如物质利益的满足。物质是员工加入团队最基本的需求，因此领导者必须积极维护员工的物质利益，为员工提供更好的发展平台，给予更多的发展机会，这是对团队成员能力的一种最起码尊重。另外平时要注意关心员工的生活与工作，帮助他们解决各种问题，这是赢得员工信任的一种方法；在工作中，要积极与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，鼓励他们参与更多的内部决策；要经常赞美员工，多说一些“我们”，让员工感受到存在的价值。

美国管理大师托马斯·彼得也说过：“一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及信念对组织全体成员所具有的感召力。”领导者有必要引导和激励员工融入团队的发展规划之中，融入团队的日常行动理念之中，这种融合最终会培养出更多有归属感的员工。