有个企业家准备对公司内部各个部门进行调整。按照调整方案，研发部和生产部的中层人员实行岗位轮换，市场部各市场区域的负责人由原先的单负责人变成双负责人，他们可以直接向老板进行汇报。不仅如此，市场部员工将会减少四分之一，这些减少的员工将会采取离职再就业的方式前往其他部门。此外，公司内部的老员工不再享有公司每年5%的利润分成，所有的老员工都必须按照业绩考核来获得奖金，而奖金的数额略高于新人。

这个调整方案的调整力度比较大，弄不好就会引起公司内部的混乱，所以企业家也在犹豫要不要推行这项措施，毕竟他并不了解员工的真实想法。就在他左右摇摆不定的时候，秘书提出了一个建议：“为何不先以假设的形态将这个话题放到会议中进行开放式的讨论呢？公司可以约定每个参与会议的中高层人员畅所欲言。”

企业家听从了建议，于是以“假如公司进行调整，该如何进行”的话题展开了公开讨论，在话题中，企业家将岗位轮换、部门精简、公平分配作为几大要点，结果12个讨论者当中大约有9个人提出了“小范围调整，尽可能保持原状”的观点。而这些中层人员在组织部门内的公开讨论时，多数人同样希望采取保守策略。

这个时候，企业家意识到调整措施只能一步步推进，不能操之过急，因此暂时决定缩小调整范围。

许多企业和团队都会面临这样的情况，当管理者准备做出某一决定时，不得不顾及内部其他人的想法，而为了尽可能掌握每个人的状态，就可以使用一些开放式的讨论来获取相关信息，这种获取方式中最典型的就是头脑风暴法。

美国BBDO广告公司的奥斯本是头脑风暴法的首创者，某一次他与人一同讨论某个价值工程，却发现某个负责人虽然能力有限，可是每次都在讨论中一个人说了算，结果常常出现一些错误的决策。

奥斯本对此非常不满，觉得有必要对这样的讨论方式进行改变，在那之后他尝试着让更多的小组成员参与到话题讨论当中来，并且明确规定相关的讨论不受限制，所有参与者都可以大胆说出自己的想法。这就是头脑风暴法的由来，而在头脑风暴法中，所有参与者会畅所欲言，提出各自不同的观点。

头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（称反头脑风暴法）。直接头脑风暴法主要是谈论某个话题时，丰富讨论的点和面，组织者会鼓励大家积极发言，完善相关的理论或者方案，最后对所有的观点进行总结。

而反头脑风暴法在于对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。比如组织者可以事先给出一个具体的执行方案，然后让参与者讨论这个方案是否合理，是否具备可行性，大家可以积极发言，尽量找出方案中不合理的地方。整个沟通和讨论的过程是一个不断提出质疑、提出批判、寻找漏洞的过程。

无论是哪一种头脑风暴法，都可以有效激发大家的思维以及创造性，而对于管理者来说，激发员工创造性思维是一方面，趁机了解员工的真实想法才是最重要的。

考虑到头脑风暴法的开放性以及求同存异的原则，参与者往往乐于说出内心的想法，愿意分享自己的态度和观点。在这种自由表达的情况下，每一个参与者的性格和能力都会显露无疑，每个参与者对于工作的认知程度和态度，在工作中的价值观，也都会被管理者准确地把握住。

比如有的参与者主张维持现状，主张选择更加保守的方案，主张不触动他人的利益，他们会选择一些平衡和中庸策略。这类员工往往比较保守，他们缺乏冒险精神和开拓精神。反过来说，如果参与者一直强调要改变，或者主张重新分配的方案，又或者希望打破目前的状态，那么就说明了他们的想法比较激进，证明了他们可能是热衷于改变和冒险的人，又或者他们可能是野心勃勃的人，甚至不惜越俎代庖。

有的参与者在讨论中喜欢跟随别人的意见，喜欢迎合他人的想法，他们的口头禅通常是“我觉得×××说得不错”“我也是这样的意见”，这种人往往缺乏主见。而有的人更喜欢说出自己的想法，他们渴望表达，拥有自己的思维模式和主见，有时候则渴望展示与众不同的一面，他们的观点常常和其他人不一样，而且经常会提出一些让人吃惊的提议。

有一些人在讨论中显得很沉默，没有表达的欲望，有时候他们看起来会陷入沉思，有时候则表现得心不在焉，或者只是对他人的发言做一些礼貌性的回应（诸如点头或者鼓掌）。这些参与者往往没有主动表达的欲望，也没有参与的欲望，他们的存在感很弱，或许他们对大家的谈话或者对这个话题本身不感兴趣，要么就是缺乏责任感。与之相反的是，有的人喜欢积极参与其中，喜欢表达自己的想法，并且将这样的机会当成自我展示的舞台，很多时候他们提供的建议的水平与积极性不相符合，这种人也许对于话题的讨论结果并不关心，他们更加倾向于让所有人记住自己，倾向于给自己一个施展的机会。

不同的表达往往会体现出不同的心态和个性。事实上，如果真的让每个人都认真投入其中，恐怕管理者看到的是一幅众生相。不仅如此，由于多数人都是站在自己的立场和角度考虑事情，很多时候，参与者之间的讨论会勾勒出基本的人际关系图和利益结构图。通过对头脑风暴法的结果进行分析，就会发现相关的讨论往往具有这样的特点：每个人的观点都代表着自身的利益，不同的人有着不同的侧重点，甚至可能是针锋相对的。

对于头脑风暴的组织者或者管理者而言，相关结果其实已经指明了内部关系尤其是利益关系的整个模式，这种模式具有很强的参考，管理者可以针对相关结果了解团队内部的大致情况，并谨慎做出决定，合理地处理好内部的人际关系以及潜在的纠纷。