过去，很多人都会在车上吸烟，而现在基本上没有人会在车上吸烟了，这种变化一方面固然是文明程度得到提升的结果，另一方面或许在于各种禁烟信息的提示。比如，车上往往会贴出禁烟的标志，乘务员和司机也会善意地提醒吸烟者要兼顾其他乘客的利益。这些或明或暗的提示就是信息传播，而由于及时有效的信息传递，吸烟的人会改变自己在车上吸烟的想法，因为他们担心自己的举动可能会引发他人的反感，会伤害到他人的健康，这种想法和心态最终会引导他们放弃在车上吸烟。

在一个团队中，情况通常也是如此，管理者会在培训中反复提倡价值观，会反复强调规章制度的重要性，这些信息的灌输会慢慢改变执行者的心态，让他们从单纯地追求自我的个体变成一个具有更高目标也更具归属感的执行者，心态的改变又带来了行动上的改变。

一些管理学者提出了一个执行力三角的理论，他们认为执行力的核心三要素就是信息、心态和行动，而信息决定心态、心态决定行动、行动又产生新的信息积累。因此，要想提高团队的执行力，首要的一点就是先解决团队成员面临的信息问题。

一个执行者有能力做事，也有强烈的归属感和工作欲望，但这并不意味着他们就可以在工作中如鱼得水，可以做出让管理者感到满意的事情。如果没有管理者提供相应的信息，没有人告诉他们具体的行动方案，那么执行者可能会陷入混乱。当管理者强调执行者的心态及具体行动时，往往会忽略信息沟通的重要性。

对执行力进行进一步的分析，就可以得出执行力的几个要素：做什么，为什么要做，让谁做，怎么做，什么时候做，做到什么程度，需要什么样的资源和条件，外在的环境怎么样，等等。“做什么”是基本内容；“为什么要做”是一个前提和指导，涉及战略导向的问题；“让谁做”是一种人员战术安排，决定了队伍的组成；“怎么做”是方法上的统一规划；“什么时候做”是基本的时间要求；“做到什么程度”则关乎结果的考核；“资源和条件”及“外在环境”是环境因素。想要确保这几个要素得到满足，就需要执行者掌握更多的信息，这样他们才能更有信心来决定自己是否应该行动，以及该如何采取更加合理的行动。

比如，一家公司的老板给市场部下达了一项新指令，要求他们在年底之前开拓国际市场。这个计划和目标的信息量非常有限，市场部根本不清楚公司想要开拓哪一个市场，不清楚应该先从哪个市场开始；他们也不清楚开拓国际市场的具体步骤，不清楚开拓的程度（仅仅进军国际市场，还是争取成为市场前三的竞争者，或者占据10%的份额）；他们不了解公司是要求将重点从国内市场转移到国际市场，还是仍旧坚持以国内市场为主。由于很多信息都不确定，市场部在执行任务的过程中往往会出现一些误判，他们的行动结果甚至可能会与高层的期望产生很大的偏差。

任何一种执行都离不开信息，没有充分的信息作为保障，执行往往容易陷入盲目的状态，从某种意义上来说，信息和执行本身就是连成一体的，二者之间有着非常紧密的联系。而想要获得更多的信息，首先就要在团队内部做好沟通，因为沟通是传递信息的主要方式，尽管许多人可以从外界获得很多信息，但是就整个团队来说，内部交流是制造和传递信息的主要方式。

信息沟通的方式有很多，上司对下属下达指令，制定制度，进行工作安排，或者提供各种思想指导；下属对上司进行汇报和信息反馈，对上司提供各种建议、意见及创意；团队内部的信息分享和讨论，这些都属于信息沟通。不同的信息沟通往往产生不同的效果，但任何一种形式的信息沟通对于团队的发展、对于团队执行水平的提升都至关重要。信息沟通就像一种黏合剂，可以将团队凝结成一个整体，可以将内部的各个部分、流程的各个环节有效连接起来，反过来说，缺乏沟通的团队，其内部会出现“信息孤岛”，信息会被封闭在各个部门或各个成员手中。

有很多企业制定了非常好的发展规划，而内部成员的工作能力也很强，通常情况下，这一类企业的执行能力很强，可是他们往往会在执行过程中遭遇各种阻碍，原因就在于内部信息流通不够顺畅，由于没有良好的沟通通道，企业的计划与执行出现了脱节，高层与执行者也出现了脱节。

正因如此，管理者一定要大力做好沟通工作，这种沟通工作包含很多方面，如拓展沟通渠道、增强沟通的意愿、保护沟通者的权益、简化沟通流程、完善沟通的形式。管理者一定要想方设法为内部沟通创造更好的条件，确保内部信息流通处于一个开放的、顺畅的状态，只有这样才能为执行打好信息基础。