近年来，除了大幅迈向服务化方向之外，各家企业也因各自实际情况而实施了不同特征的战略转型，其主要特征包括：一是放弃了传统的多元化战略；二是重点围绕某项事业进行价值开发；三是充分结合新技术，实施企业创新。以下是战略转型已取得成功的几个典型案例。

向“顶级医疗设备厂商”迈进的奥林巴斯。2011年，光学设备巨头奥林巴斯因巨额财务造假（隐瞒了过去20年的13亿美元巨亏）而濒临破产。新任社长笹宏行实施了破釜沉舟式的“瘦身计划”，在彻底“切割”信息通信事业之后，又大幅削减其传统影像业务和科学业务，最终形成了“内窥镜”为代表的医疗器械独大的局面，在总销售占比将近8成。放弃多元化战略，走向核心业务型企业，这是奥林巴斯战略转型成功的关键。

始终坚守白色家电的大金空调公司。家电曾是日本企业失败的代表，但大金却始终坚守该领域，并最终获得成功。20世纪80年代，大金曾实施多元化战略，除空调外，还广泛涉足机器人、地暖、医疗器械以及电子设备。1994年井上礼之社长实施“选择集中战略”，砍掉了空调之外的所有业务。改革令大金在家电领域异军突起，独树一帜。其具体手法包括以并购手段扩大市场、深耕空调事业（销售占比近九成）、“两头在外”（生产与销售重头都在海外，二者海外占比均在七成以上）。[5]

跻身半导体装置新领军者的东京电子。东京电子原为一家小商社，第一次石油危机之后才进军半导体设备领域。走专业化路线和差异化道路，是东京电子成功的关键。它一直专注于半导体装置，始终与多元化划清界限。在公司治理机制上也独具特色，一是经营决策迅速、高效，以至“经常被外国企业视为非日本企业”；二是重视利润率而非市场份额，注重维护股东利益。2005年以来，其经常利润率一直在12%以上，远高于其他日企。

剑指“再生医疗世界第一”的富士胶片。与2012年破产的美国柯达形成鲜明对照，同为传统胶片企业，富士胶片却实现成功转型，不仅渡过难关，还成功构筑起新的竞争力。这主要归功于2003年上任的古森重隆社长，他把一家世界最大的感光材料企业，转换为服务型业务主导的制造企业。

“智能制造冠军”发那科（FANUC）。该公司更是堪称日本企业中的奇葩。它脱胎于富士通公司，1972年独立，在仅仅45年经营史中，创造了一个又一个奇迹：把总部从都市搬到偏僻的农村；创造了极高的营业利润率，一直在40%左右，是日本制造业平均水平的5倍；其全球份额占比极高，数控机床占全球一半，产业机器人也以20%独占鳌头，智能手机加工机床占全世界八成；一直坚持在国内生产，尽管其海外销售占比高达80%；再就是高度重视股东利益，大胆提出要把百分之八十纯利润反馈给股东。

注释

[1]小松KOMTRAX（中文也译作康查士）是通过车载传感器与卫星技术架构的远程控制系统。

[2]小松AHS系统，是其矿山车自动驾驶系统，2005年试验，2008年投入商用，迄今已有100台以上车辆纳入该系统，并导入了无人机设备。

[3]「特集コマツの強さ」，『日経ものづくり』2018.4、45—69頁。

[4]以东京大学藤本隆宏教授为代表，提出了针对模块化生产，日本企业更拥有企业内部磨合型优势，也就是构建在TPS生产方式以及日企独特培训体系等基础上的经营优势。

[5]DAIKIN『サステナビリティレポート2017』2017年4頁。