■设计组织的目的

组织设计的工作一般由人事部、经营企划室等负责。

组织是战略执行的工具。所以，组织设计是为实施战略而制定的更为妥善的构造。构造就是要说明谁负责什么、还有谁和谁以怎样的关系进行工作等。战略变更较大时会改变组织的整体构造，战略变更较小时组织也会只进行局部调整。例如，当公司要在越南设立生产基地时会按照新的要求创建负责部门，但是却并没有对整个组织进行再设计。行政部门计划的内容未必能够完全适用于执行部门。当然，执行部门也会通过出现的情况以及时间积累的经验等在实际工作中进行必要的调整或修正。

有时组织构造也会发生根本性的改变。这就意味着要进行巨大的战略转换。

2011年朝日啤酒转变为公司制。这反映出它的经营战略转换为“加强除饮料之外的其他部门，以成为综合食品厂为目标”。最具象征性的就是控股公司名称变更为朝日集团控股。也就是说，公司名称中去掉了啤酒两个字。这就意味着公司要从此前一直公认为主要事业的啤酒产业中蜕变出来。啤酒产业只不过是控股公司旗下的一个公司的业务而已。

变为公司制后，朝日开始进行事业投资组合，并采用了从外部购买所需事业的手法。实际上，在朝日转变为公司制后就购买了澳大利亚的啤酒厂以及味之素、可尔必思等公司。

同时，公司制的优点还在于可轻易出手不需要的事业部门。同一集团通过对事业的买卖提升综合实力、制定战略的前提是酒精市场在缩小。因此朝日集团才会对自己的生存战略做出巨大的改变，为了实施这一战略而实行了公司制。

图表19 ◆ 朝日集团控股

*根据朝日集团“FACTBOOK 2014”制作

图表20 ◆ 顶点连接模式

■顶点连接模式

组织应该被设计成何种形式？

最为简明易懂的例子就是美国心理学者R·李克特提倡的“顶点连接模式”。

公司组织基本都是由图表20中那样的小三角形构建而成。每个三角形的顶点就是那一部门的经理。通常汇报执行关系（指挥命令系统）都是面向位于顶点的经理，而且通过顶点又将各个团队联系在了一起，从而使大型组织整体运作起来。企业的规模会在大小以及复杂程度上有所变化，但基本上都能用此模式进行说明。

组织内部的网络基本上是通过顶点连接建立起纵向联系的。无论是上层下达的指示，还是下层上报的报告，基本上都是在这样的三角形中进行，然后通过顶点连接而使之相关联。假如脱离了你所在的三角形进行活动，那么组织将无法顺利运转。

这种纵向关系终究是公式化的汇报执行关系，组织一般也会使用除此之外的网络来工作。组织中的纵向联系不限，在横向、斜向上拥有众多网络的人大多会成为组织中活跃的关键人物。但最终的绝对责任则要在纵向联系中决定。

■组织的典型性类型

顶点连接模式是着眼于组织中的沟通交流的理性模式。因此，以下会用代表性例子对其具体以怎样的形态来组建组织加以说明。

图表21 ◆ 职能型组织

职能型组织

最简单的公司组织。首先要有经营者，然后在其下划分各机能部门。由于各工作的内容不同，因此机能也被称作“职能”。“销售”是负责向顾客提供产品或服务，“制造”则由其他部门负责。像这样将各个职能进行分化的组织可以叫做职能型组织。

图表22 ◆ 事业部型组织

事业部型组织

在经营层之下拥有多个事业部的类型。其下的事业部有的是按照产品来分类，有的是按照顾客来分类，还有的是按照区域来分类，类型多种多样。还有的汽车厂会以汽车种类来划分事业部。如果汽车厂在中国有分厂，那么还会设立区域型事业部。

一般每个事业部都要配备人事、财务、总务等援助部门，但还是全公司共用这些部门效率更高，因此也可以将它们都设立在总公司。例如，总公司的人事负责事业部的雇用保险等与报酬相关的方面，事业部只需要负责录用人员即可。

图表23 ◆ 公司制组织

公司制组织

基本上与事业部型组织相同，但是比事业部的独立性更强的组织。在法律上，控股公司旗下可以设置多个公司。控股公司以整个集团的最优化为目标，根据需要收购其他公司或卖出已有公司。可以说是一种非常富有动态变化感的经营类型。由于各公司财务独立，因此进行M＆A（企业并购）时极为方便，这也是其特点之一。

■组织结构图对外保密

在有价证券报告书中公开的组织图与公司内部使用的不同。实际在公司内部使用的组织图是企业的重大机密事项之一。

组织是根据战略进行详细设计出来的。因此，单从组织图上就能了解到这个公司的运作方向。

并且，公司内部使用的组织图上还会在各个职务旁标注具体人员姓名，这样外部人员就能明显了解到公司的意图。例如，虽然公司内有两个事业部，但只要看到业界中的精英负责哪一事业部即可清楚地知道公司的战略方向。或者，有时也可能会因为某人在某个事业部而由此推断出他就是下一届的社长候选人。