具体地说，什么是职业？

所有商务人士都要在公司组织中工作并需要进行长期思考的就是 职业生活，也就是说，“我作为职业人士要怎样工作、我想过上怎样的生活”。人们一般将其称之为“职业规划”。

最近将“在公司外也可用的实绩、经验”等也称为职业经验。这指的是能够成为职业经验基础的技能。广义上说，职业经验也可以指人生中的职业生活本身。

对于组织而言，或者对于在组织中工作的人来说，在思考组织管理时，每个成员的职业经验都是极为重大的课题。

即便提升职业经验后的结果都一样，但在欧美型组织与日本型组织中所需的技能则完全不同。

在欧美型组织中，频繁跳槽获得职业经验的人最重要的是要拥有能够带走的“可携带技能（通用技能）”。特别是，如果能够拥有在可携带技能中也具极高市场价值的“市场技能”，那么就能在各种组织中积累经验提高个人市场价值。

商务人士所追求的可携带技能基本不会随时代发生巨大的变化。虽然其中会出现更为重视的要素或内容上的侧重，但必需的项目却基本相同。MBA的教育课程就是其典型实例。虽然项目相同，但也需要新内容，因此需要适时更新。

如果在此之中再进行举例，那就要提到会计与金融。这两项中最为重要且基本的判断基准是金钱。用医学术语来说，这就像是生命体征。没有哪个医生辨别不清血压与脉搏，医生在诊断所有疾病时都会在判断生命体征的基础上再考虑治疗方法。

但是，这里并不是说让大家都成为财务金融方面的专家。会计学或金融学中所得出的数字不过只是生命体征，在此基础上还要掌握劳动市场所需的技能。

与重视可携带技能的欧美型组织相反，在日本的传统型组织中，在组织内部具有非正式人脉等与组织相关的特殊技能的人更加能够提升职业经验。这一能力就是要具有能够看清每个部门的实力者是谁，与谁对话事情会顺利等的知识与经验。这是只有在公司内部才能得以发挥的能力，跳槽到其他公司后则会毫无用处。是在终身雇佣制的公司中才能使用的技能。

看清未来职业发展

作为新职员刚刚进入组织时，应该努力去完成公司委派的工作。但是，到了30岁成为可以独当一面的商务人士时，就应该考虑未来职业发展了。历经10年的职业生活后，大多数人都会在这一时期经历转换期。在事业上小有成就，并能真切地感到自己对公司所做的贡献时，人们会开始考虑其后的10年、20年是要在同一个公司工作，还是要去其他公司发展。

思考职业发展时要有2大基准。

·我想要做什么？

·社会（公司）期待我做什么？

必须要在这两个基准中寻找自己的路径。

另外，对在组织中工作的人来说重要的是 “自我职业发展”与“公司期待”的关系。两者经常会出现南辕北辙的情况，因此如何使两者协调也是必须要思考的。

欧美型组织中，当自己希望的职业发展与组织意图出现矛盾时，员工可能会选择跳槽去其他公司。但是在以终身雇佣制为前提的日本型组织中，员工在心理上会对跳槽产生巨大的抵触，因此更要尝试顺应公司的意愿。

另外也可以通过应聘上岗提升职业经验。通过应聘上岗获得了自己想要的职业就是对自己的报偿。另外，由于应聘上岗是明确展示出来的，因此它也能够成为自身努力的目标。在这一意义上来说，应聘上岗能够促进职业经验的活性化。

从组织的角度思考员工的职业规划

此前我们已经从所属组织的成员的角度对职业规划进行过思考。组织方面也要思考每位成员的职业规划。

日本型组织在员工的职业规划上考虑周全。

通过统一录用新人的机会会录用大批人才，公司会出钱并让他们做很多工作，使他们能够通过经验学习而成长，从而提升职业技能。员工的职业规划不是个人思考，而是组织进行的全面思考。前面已经说过，职员在步入30岁后会迎来思考自己职业发展的时期。在这一点上来说，只要属于日本型组织，公司就会在全面思考后进行分配，所以个人基本不用思考职业规划。

但是，晋升速度缓慢也是日本型组织的一个特点。通过轮岗能够经历多种工作，但在晋升到管理职位前需要很长时间。因此这也意味着薪水的上涨也会很缓慢。从组织角度来看，需要较长时间才能获得晋升可以促进员工间的竞争，也能甄别优秀的人才。

与此相反，在欧美型的成果主义组织中，职业经验完全是个人应该考虑的事情。想做的工作就自己去争取并接受挑战，如果自己不具备完成这一工作的能力，那么可以进行自学。一切都要以自己制作职业规划为大前提。

但是，这种情况也在逐渐改变。由于经济不景气，当今的日本企业无法再维持终身雇佣，因此很多公司都在呼吁“自己思考职业规划”。而对于在年功序列制度中得到厚待的40~50岁人来说，这也可以解释为“公司以后再也不能确保你的工作了，请自己开拓你的道路吧”。

但是，在此前的社会背景下工作过来的人，很多突然收到这一信息都会觉得大事不妙。由于他们此前都在日本型组织中工作，因此缺少可携带技能，这在他们跳槽时可能会极为不利。在陷入这样的困境前，我们要有意识地尽早开始规划自己的职业发展，这在今后将变得非常重要。

职业发展计划

组织为开发成员的能力而准备的制度称为职业发展计划。

在我看来，日本组织中缺少培养高级管理者的教育计划。即便是在内部教育完善的公司中也只是对科长、部长等级别的人员开设管理培训班，却几乎没有针对高级管理者的培训班。

有些公司会在公司制度中表明，公司会为进行学习的初级员工发放补助，但这并不多见。

在日本型组织中，在他们价值观深处基本上都抱有“即便没有特别学习或进行锻炼，只要有干劲，努力去做就可以”的想法。公司里的员工缺乏通过职业发展计划学习到系统知识与技能后的组织成员会更具能量的想法。当然，作为企业来说，要花费金钱与时间的地方很多，因此这可能也是出现这一局面的原因。不过，从长远来看，进行教育投资的企业要比不进行投资的企业的生存机率更高。

与此相反，欧美型组织则对职业发展计划情有独钟。

欧美型企业也像日本企业一样会在某种程度上实施公司内部考试制度，而且还会认真组建社内大学，很多公司都会在这方面倾注心力。他们以在社内大学中培育出下一任CEO为最终目的，在员工的能力开发上倾注全部的时间与金钱。公司内部考试制度并不是只有试卷或面谈就能确定的晋升制度。

在某个全球化药品生产厂，部长级别的人员要进行几个月一次、为期一周的研修。他在为期一周的研修中的行为都会被评估。如果被评定为优秀的人员就会进入下一级别的研修，然后再将其中的优秀人才招入总公司。公司正是利用这样的进阶式研修来培养未来的高级经理。通过观察这个人参加哪一级别的研修，就可以推测这个人的职业发展。

在日本公司中能够彻底对员工进行这种培养的公司少之又少。

专家与经理的职业发展

经理与专家的职业经发展不同。片面地说，进入组织上层、获得管理众多属下的职位就是能够提升经理的职业经验。而专家追求的不是管理，而是专业的知识与技能，因此与拥有属下相比，获得能够发挥自己专业性的职位才能够提升其职业经验。

但在日本企业中，经理与专家的职业经验大多没有在制度上明确地划分开。

专为少数专家制定的职业经验制度叫做研究员制度。研究员制度是指，为了让拥有较高专业能力的员工发挥其能力而专门为其制定的有别于其他职位的特定职位。“研究员”制度主要以研究人员作为对象。索尼、日立等大型企业中都会采用这种制度。

成为研究员就会从事与自己的专业领域相关的研究工作，因此基本不管理属下。即便如此，这一职位也和经理一样会得到高薪待遇。

但成为适合研究员制度的对象的都是部分非常优秀的人才，在日本公司中，研究员也是少数派。通常来说，专家也会在积累了职业经验后脱离车间成为经理。

Q＆A

——除研究员以外的专家类职业经验有哪些？

虽说不及研究员的待遇，但也有一些职位可以走专业路线了。为了能给生产车间进行技术指导，有些公司的制度还可以返聘退休人员。而且，为了培养技术人员，厚生劳动省也制定了“职业技能师制度”。公司可以积极地利用这一制度，强化对年轻技术人员的培养。获取了国家资格证书并在公司工作的律师、会计等也备受瞩目。据说企业内律师数量在这5年里增加了3倍（《日本经济新闻》2014年4月14日电子版）。待遇优厚的编程师也属于这一类型。

此前的日本型企业都是以培养通用性人才为前提进行制度设计。但在环境的不确定性提高后，只有通用性人才的企业令人大感不安。具有高度专业性的人才对于今后的组织来说至关重要。如IBM、伊势丹、日冷食品等企业都拥有内部的专业培养、评价制度。